品牌建设的关键是什么?中国企业进行品牌塑造时经常陷入哪些误区?品牌建设应从哪些方面入手?数字化时代企业如何塑造品牌?2019年5月10日,科特勒咨询集团合伙人、市场增长战略专家、《增长五线》(2019年4月中信出版社上市)的作者王赛分享了他对于品牌建设的理解
品牌是资产增长模式
广告、流量只是浅层面的战术和工具
记者:如果用一句话来定义品牌,您会怎么说?
王赛:我接触的基本是CEO,所以会跳出原有品牌的框框,从增长的界面谈。企业有很多增长方式,通过渠道、产品或者客户等进行扩张,品牌也是一种可以扩张的战略性资产。从企业增长的角度讲,品牌是客户关系以及认知资产的总和,是一种资产增长模式。
怎么理解?我举个例子。十年前,我给宝钢集团做顾问,宝钢问我怎么看过去十年宝钢的品牌发展,是增值还是减值了?我说按照评估机构的结果,这十年当然是增值。宝钢当时的CEO何文波先生说不对,因为同样是大型集团公司,华润从贸易做到了燃料、银行、电力等等,华润的品牌在不断裂变、创造价值和增长,而当时宝钢并非如此,品牌没有激活。
所以,后来我们受邀与宝钢高层研究整体品牌资产战略,规划把品牌作为资产来增长。把品牌做为一种资产增长模式,这才是从CEO和决策层的维度来看品牌,而不是广告、流量等浅层面的战术和工具。
再按照我在中信刚发的新书《增长五线》所提出的理论框架看,如果涉及到增长,品牌到底扮演什么角色?是撤退线、成长底线、增长线、爆发线还是天际线?星巴克拿品牌做的是成长底线,品牌忠诚粉丝预付款占到星巴克一年销量1/4(超过美国70%的中小银行);上面提到的宝钢是拿品牌做增长线,撬动其他业务发展;还有一些公司,比如腾讯、阿里,以品牌为核心赋能于投资企业,它们在追逐发展的天际线!
从增长尤其是增长五线看品牌,视角会完全不一样。
记者:您认为做好品牌建设的关键是什么?
王赛:根据我前面给出的定义,企业要建立跟客户之间的关系。第二,要让客户对你有所认知,让客户知道你能创造什么价值。第三,要明确自己的核心定位。第四,要清楚自己能够拓展出哪些认知资产。第五,明白认知资产的扩张路径。
《好战略、坏战略》这本书很有名,正好我在混沌大学上线的课《营销创新》就在讲“好营销、坏营销”,这其中就谈到品牌。什么是好品牌?
企业要牢牢占据价值的品类,品类是定位的精髓,但定位不是品牌的全部。联想对Thinkpad的战略错误就是把Thinkpad这个“Thinkpad=商务人士选择笔记本电脑”的品类定位丢失,所以这十年苹果、微软surface在这个品类不断蚕食市场。按照增长五线的思维,这叫做品牌的成长底线丧失。丧失底线,后面的扩张表面上是加法,实则全部属于削弱品牌优势,这个问题直到现在联想还没意识清楚。
第二,光形成品类还远远不够。定位、品类战略并不是品牌的终结,而只是开始。定位解决的是“认知”,但是不解决品牌“偏好”,偏好是要围绕定位和品牌的核心价值形成“品牌认知图谱”!依据品牌认知图谱进行增长线的设计。(注:王赛在混沌大学商学院录制的《营销创新》有专题重点讲这个问题,2019年4月混沌大学已上线该课程)。
第三,品牌跟客户要进行数字连接。耐克、阿迪达斯15年前在中国市场基本是平分天下,两者区别不大,但现在两者的品牌路径区别就很大。耐克通过Nikeplus建立了运动社群,通过社群所产生的数据成为一家数据型公司,跟客户时刻连接在一起。品牌形象反映认知,而数字化可以反射行为特质。你的品牌是停留在传统定位时代,还是数字化连接时代,这个段位是不一样的,它涉及你的品牌能不能有爆发线。在今天没有数字化基因,不可能有爆发线!
第四,更高层面的品牌,是触及增长五线的“天际线”的,叫做品牌池,所谓品牌池就是能够孵化品牌的品牌。我是看海尔进行品牌革命的,张瑞敏先生把海尔品牌定义为“生态品牌”,实际某种意义上就是“品牌池”。生态品牌给子业务提供“四大权益”——信任权、准入权、进化权、利润权,试图让品牌资产激活。为了保证生态品牌的落地,海尔内部把传统财务领域的三张报表(资产负债表、利润表、损益表),进化成生态品牌时代的新三表(企业两元表—生态价值表—用户乘数表),把生态品牌从理念走向价值量化,与传统三表不同,这新三表更反映出业务的持续价值、多元价值和利益相关方价值,比如如何赋能、如何互为依托、如何共生、互生与重生。